Czym jest Całkowity Koszt Posiadania (TCO)?
Całkowity Koszt Posiadania (Total Cost of Ownership, TCO) to wskaźnik finansowy opisujący koszty zakupu i koszty operacyjne danego zasobu (takiego jak samochód, laptop czy sprzęt przemysłowy) w całym okresie jego użytkowania.
Najlepszym sposobem na zrozumienie TCO jest użycie analogii „góry lodowej”. Początkowa cena zakupu reprezentuje widoczny wierzchołek góry lodowej.
Część góry lodowej ukryta pod linią wody to bieżące koszty, obejmujące instalację, szkolenia, zużycie energii, konserwację, naprawy, wsparcie, modernizacje oraz koszty utylizacji.
Jak oblicza się TCO?
Najczęściej stosowany wzór do obliczania TCO jest następujący:
Całkowity Koszt Posiadania = Koszt Zakupu + Koszt Eksploatacji – Wartość Odsprzedaży.
W przypadku niektórych aktywów, takich jak budynki, koszt zakupu stanowi zwykle 90% TCO.
Jednak w przypadku innych aktywów, takich jak samochody, koszt eksploatacji może stanowić 30-40% TCO.
Dla przeciętnego europejskiego samochodu o wartości 25 000 €, 5-letni całkowity koszt posiadania (TCO) dla samochodu przejeżdżającego 25 000 km rocznie (łącznie 125 000 km) wyniósłby około 37 000 €.
Największym czynnikiem jest deprecjacja, która wynosi około 65% w ciągu pięciu lat, obniżając początkową wartość samochodu o 16 000 €. Oznacza to, że wartość odsprzedaży samochodu po 5 latach wyniesie 9 000 €.
Paliwo to kolejny duży wydatek. Zakładając średnie zużycie 6,0 l/100 km i cenę 1,55 € za litr, w ciągu 5 lat wydasz na paliwo około 11 625 €.
Inne koszty obejmują roczne ubezpieczenie (3 000-4 000 €), konserwację i naprawy (około 750 €/rok, łącznie 3 750 €), podatki drogowe (300 €/rok, łącznie 1 500 €).
Zsumowanie tych kosztów (16 250 € + 11 625 € + 4 000 € + 3 750 € + 1 500 €) daje szacunkowy TCO, który znacznie przekracza pierwotną cenę zakupu samochodu.
Całkowity koszt posiadania wynosi zatem:
Koszt Zakupu (25 000 €) + Koszt eksploatacji (11 625 € + 4 000 € + 3 750 € + 1 500 €) – Wartość Odsprzedaży (9 000 €) = ~37 000 €.
Z perspektywy księgowej całkowity koszt posiadania dzieli się na:
- Wydatki kapitałowe (Capital Expenditures, CapEx). To 25 000 € zapłacone za sam samochód.
- Wydatki operacyjne (Operational Expenditures, OpEx). Pozostałe ~21 000 € kosztów operacyjnych (paliwo, ubezpieczenie, naprawy itp.) klasyfikuje się jako wydatki operacyjne.
Dlaczego TCO jest ważne?
Firmy, które sumiennie i dokładnie obliczają TCO swoich aktywów, są bardziej produktywne i efektywniej wydają pieniądze w porównaniu z firmami, które tego nie robią.
TCO zachęca do współpracy między działami
Jedną z zalet obliczania TCO jest to, że zachęca do współpracy i komunikacji między różnymi działami firmy.
Dzieje się tak, ponieważ proces gromadzenia danych do dokładnego obliczenia TCO wymaga informacji z wielu działów: zaopatrzenia (koszty początkowe), wsparcia IT (koszty pracy i oprogramowania), księgowości (koszty amortyzacji i odsetek), HR (koszty szkoleń).
W rezultacie TCO staje się narzędziem organizacyjnym, które przełamuje wewnętrzne bariery i zachęca do komunikacji między działami firmy, które inaczej byłyby od siebie odizolowane.
TCO pomaga firmom tworzyć lepsze budżety
Dokładne obliczenia TCO pomogą zidentyfikować i oszacować wszystkie potencjalne koszty związane z danym zasobem. Pomaga to firmom prognozować wydatki z większą precyzją i unikać nieoczekiwanych kosztów.
Lepsze budżetowanie i przewidywanie kosztów pomaga menedżerom i kadrze kierowniczej podejmować mądrzejsze decyzje.
Obejmuje to wszystko, od wyboru dostawców, przez decyzje o sprzedaży lub wymianie sprzętu, po identyfikację aktywów, które są zbyt kosztowne itp.
TCO redukuje ryzyko
TCO pomaga zespołom zakupowym podejmować lepsze decyzje zakupowe poprzez identyfikację ukrytych kosztów związanych z różnymi opcjami.
Częstym błędem popełnianym przez działy zaopatrzenia jest skupianie się wyłącznie na początkowej cenie zakupu. Może to prowadzić do inwestowania w aktywa niskiej jakości, które mają wysokie koszty operacyjne lub po prostu nie są wystarczająco dobre, aby wykonać wymaganą pracę.
TCO naprawia ten błąd, identyfikując ukryte koszty operacyjne i wliczając je w cenę początkową.
Czego TCO nie potrafi
TCO jest bardzo użyteczną koncepcją biznesową, ale ma swoje ograniczenia.
TCO nie uwzględnia produktywności i satysfakcji pracowników.
Bardzo trudno jest obliczyć koszt finansowy takich czynników jak morale i produktywność pracowników.
Na przykład: komputery, które są tanie, ale wolne i zawodne, będą frustrować pracowników i ograniczać ich wydajność. Jednak zmierzenie dokładnego kosztu tej utraconej produktywności w euro i centach jest złożone i często subiektywne.
Podobnie, złe oprogramowanie lub sprzęt mogą prowadzić do znacznych, ale trudnych do zmierzenia ukrytych kosztów, gdy pracownicy opracowują nieefektywne obejścia lub marnują czas na szukanie wsparcia technicznego.
TCO nie mierzy przychodów ani Zwrotu z Inwestycji (ROI).
Analiza TCO nie oblicza, ile przychodu wygeneruje dany zasób. TCO to jedna połowa równania ROI, ale nie jest to pełny obraz.
Zasób o bardzo wysokim TCO może nadal być doskonałą inwestycją, jeśli umożliwia firmie generowanie jeszcze wyższych przychodów lub wejście na nowy, rentowny rynek.
Podobnie, zasób o najniższym możliwym TCO może być słabą inwestycją, jeśli nie spełnia wymagań wydajnościowych i hamuje wzrost.
TCO musi być używane w połączeniu z prognozami przychodów i analizą ROI, a nie jako ich substytut.
TCO nie mierzy jakości ani korzyści strategicznych.
Model TCO nie jest przeznaczony do mierzenia korzyści niematerialnych.
Nie potrafi przypisać korzyści finansowej do poprawy wizerunku marki, jaką firma może zyskać dzięki posiadaniu floty nowoczesnych i atrakcyjnych samochodów.
Nie potrafi zmierzyć wzrostu satysfakcji i retencji pracowników, który wynika z zapewnienia wysokiej jakości, niezawodnych narzędzi.
Nie potrafi również uchwycić długoterminowej przewagi strategicznej, którą można zyskać inwestując w najnowszą technologię, nawet jeśli ta technologia ma wysokie początkowe TCO.
Te czynniki jakościowe są kluczowe dla strategicznych decyzji biznesowych i muszą być brane pod uwagę obok czysto finansowych obliczeń TCO.
Jak obniżyć całkowity koszt posiadania
Istnieje wiele metod pozwalających na obniżenie TCO danego zasobu. Generalnie, najtrudniej jest obniżyć samą cenę zakupu. Jednak koszty operacyjne związane z zasobem są prostsze do optymalizacji.
Metoda 1: Odsprzedaż starych aktywów
Najprostszą metodą redukcji TCO jest sumienna sprzedaż wszelkich przestarzałych aktywów, których firma już nie potrzebuje, takich jak samochody, laptopy, telefony, serwery, a nawet meble.
Wracając do naszego poprzedniego przykładu, samochód o wartości 25 000 € wymaga 21 000 € kosztów operacyjnych w ciągu 5 lat. Cena odsprzedaży wyniesie 9 000 €.
Jeśli firma odsprzedałaby pojazd po 5 latach, TCO wyniosłoby 37 000 €, lub 46 000 €, gdyby zdecydowała się go zezłomować lub oddać.
Podobny proces myślowy można zastosować do każdego zasobu należącego do firmy.
Samochody są najłatwiejszym zasobem do sprzedaży, ponieważ istnieje dla nich duży i bardzo aktywny rynek wtórny.
Inne typy aktywów, takie jak elektronika, mogą być sprzedawane w ramach programu odkupu przez pracowników. Zasadniczo pracownik otrzymuje opcję zapłacenia niewielkiej kwoty za zakup swojego firmowego laptopa.
Jest to sytuacja korzystna dla obu stron, ponieważ firma odzyskuje część pierwotnej ceny laptopa, podczas gdy pracownik otrzymuje urządzenie, które zna i którego historię serwisową zna.
Istnieją nawet firmy specjalizujące się w kupowaniu i odsprzedaży aktywów firmowych. Mają różne nazwy, w zależności od tego, w jakich aktywach się specjalizują:
- Firmy zajmujące się remarketingiem flot (Fleet remarketers) specjalizują się w zakupie i odsprzedaży używanych samochodów.
- Firmy zajmujące się likwidacją wyposażenia biurowego (Office liquidators) specjalizują się w meblach.
- ITAD (IT Asset Disposition) specjalizują się w elektronice i innym sprzęcie.
Metoda 2: Wdrożenie modelu Device-as-a-Service
Device-as-a-Service (DaaS) to model posiadania urządzeń, w którym firmy pozyskują, zarządzają i finansują swoje urządzenia (takie jak laptopy czy telefony) poprzez subskrypcję, zamiast je kupować.
Krótko mówiąc, DaaS to miesięczna subskrypcja, która zapewnia pojedyncze urządzenie (takie jak laptop lub smartfon) oraz usługi zarządzania urządzeniem (pozyskanie urządzenia, konfiguracja, naprawy, zgłoszenia gwarancyjne itp.) oraz warstwę oprogramowania do monitorowania i zarządzania urządzeniem.
Model DaaS obniża TCO związane z posiadaniem i zarządzaniem urządzeniami takimi jak laptopy i telefony.
Dostawca DaaS przejmuje wiele obowiązków działu IT firmy, co oznacza naprawy urządzeń, zgłoszenia gwarancyjne itp.
Może to oznaczać oszczędności kosztów dzięki uniknięciu konieczności posiadania działu IT lub wzrost produktywności, ponieważ dział IT może skupić się na bardziej rentownych zadaniach.
My w INKI jesteśmy jednym z największych dostawców DaaS w Europie i mamy w tym bogate doświadczenie.
Ten model DaaS bardzo pomógł LEGO, jednemu z naszych klientów, stać się bardziej zwinnym i efektywnym kosztowo.
Metoda 3: Standaryzacja aktywów
Zamiast zarządzać zróżnicowanym i złożonym portfolio aktywów, na przykład dziesięcioma różnymi modelami laptopów od pięciu różnych producentów, firma może dokonać standaryzacji i używać tylko jednego lub dwóch starannie wybranych modeli.
Ta pozornie prosta decyzja ma efekt kaskadowy, który radykalnie obniża TCO. Upraszcza konserwację i naprawy, ponieważ wsparcie IT musi być przeszkolone tylko w zakresie ograniczonego zestawu sprzętu.
Standaryzacja znacznie redukuje wymagany zapas części zamiennych, uwalniając kapitał i przestrzeń magazynową.
Standaryzacja upraszcza również szkolenia użytkowników i sprawia, że wsparcie IT jest znacznie bardziej wydajne, ponieważ pracownicy helpdesku mogą zdobyć głęboką wiedzę na temat standardowych modeli.
Co więcej, standaryzacja na jednym systemie operacyjnym (np. wszystkie urządzenia z systemem Windows lub wszystkie z systemem MacOS) upraszcza zarządzanie IT i protokoły bezpieczeństwa.
Podejście to umożliwia również zakupy hurtowe, co może zapewnić dobrą pozycję negocjacyjną do żądania lepszych cen od dostawców.
Metoda 4: Zakupy od jednego dostawcy
W przypadku złożonych systemów lub podobnych typów aktywów (pojazdy, elektronika, sprzęt przemysłowy itp.), konsolidacja zamówień poprzez zakupy od jednego strategicznego dostawcy może przynieść znaczne obniżki TCO.
Takie podejście drastycznie obniża koszty administracyjne poprzez zmniejszenie liczby faktur do przetworzenia, umów do zarządzania i relacji z dostawcami do utrzymania.
Co ważniejsze, upraszcza krytyczne procesy posprzedażowe. Zgłoszenia gwarancyjne, wsparcie techniczne i procedury naprawcze są usprawnione, ponieważ istnieje tylko jeden zestaw procesów i jeden punkt kontaktowy, co oszczędza znaczną ilość czasu pracowników i redukuje zamieszanie.
Budowanie silnej relacji z jednym dostawcą może również prowadzić do lepszego poziomu usług, korzystniejszych warunków i większej siły negocjacyjnej na dłuższą metę.
Metoda 5: Wdrożenie konserwacji proaktywnej
Przejście z reaktywnego modelu konserwacji „napraw, gdy się zepsuje” na model konserwacji proaktywnej może znacznie pomóc w obniżeniu TCO.
Wdrożenie zaplanowanego programu konserwacji zapobiegawczej pomaga identyfikować i naprawiać drobne problemy, zanim staną się krytycznymi, kosztownymi awariami.
Takie podejście znacznie redukuje nieplanowane przestoje, które są zazwyczaj największym ukrytym kosztem związanym z zasobem.
Inną ważną korzyścią modelu konserwacji zapobiegawczej jest to, że zwiększa on wartość odsprzedaży zasobu.
W końcu znacznie łatwiej jest odsprzedać samochód lub laptop, który wygląda i działa jak nowy, w porównaniu do takiego, który ma widoczne wady.
Wniosek
W skrócie, Całkowity Koszt Posiadania (TCO) to wskaźnik finansowy, który ujawnia pełną „górę lodową” kosztów związanych z zasobem, patrząc daleko poza widoczną cenę zakupu, aby uwzględnić wszystkie wydatki operacyjne.
Obliczając TCO = Koszt Zakupu + Koszt Eksploatacji – Wartość Odsprzedaży, organizacja może określić, czy dany zasób może ostatecznie wyprodukować więcej wartości niż jego całkowity koszt.
Należy jednak pamiętać, że TCO jest prognozą i samo w sobie nie może obliczyć generowania przychodów przez zasób (ROI) ani korzyści związanych z produktywnością pracowników.
